Определение потребности организации в персонале

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В ПЕРСОНАЛЕ

Для определения потребности предприятия в персонале нужно выяснить, под влиянием каких факторов она формируется. Поскольку предприятие является открытой социальной системой, его потребности в персонале обусловливаются стратегией развития предприятия, на которую влияет большое количество как внутренних, так и внешних факторов.

Внутриорганизационные факторы – это, прежде всего, цели предприятия, для реализации которых необходим персонал. Так, при четко определенной цели значительно легче определить потребность в персонале, поскольку потребности не изменяются на протяжении длительного периода. И наоборот, при изменении целей — выход на новые рынки сбыта, переход на новые технологии — потребность в количественном и качественном составе персонала изменяется. К направлениям изменений потребности предприятия в персонале принадлежат:

• внутриорганизационная динамика рабочей силы;

• увольнение по собственному желанию;

• выход на пенсию;

• декретные отпуска и т.д.

Службы управления персоналом должны отслеживать эту динамику и прогнозировать изменения.

Среди большого количества внешних факторов существует несколько наиболее важных, что оказывают непосредственное влияние на состояние рынка труда, в частности:

• источники рабочей силы;

• темпы роста и уровень инфляции и безработицы;

• структурные изменения в экономике;

• развитие техники и технологий;

• состояние рынка сбыта и пр.

Отслеживание и знание динамики факторов, которые влияют на потребность в персонале, является основой ее планирования.

Потребность предприятия в персонале делят на:

Общая потребность в персонале равняется количеству работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и других планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки.

Общая потребность предприятия в персонале (Ч) определяется отношением запланированного объема товарооборота (Тз) к запланированной производительности труда (ППз):

Кроме общей выделяют дополнительную потребность в персонале, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода.

Баланс дополнительной потребности в персонале представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, который определяет на конкретный период потребность в персонале как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональной подготовки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета.

На практике данный баланс разрабатывается таким образом. Технические службы намечают перспективные направления усовершенствования производства и развития предприятия. Служба организации труда определяет в связи с этим потребность в персонале. Кадровая служба рассчитывает баланс общей потребности в персонале с учетом изменяемости, дополнительного высвобождения вследствие усовершенствования организации и технологии; намечает источники удовлетворения этой потребности, вместе с экономической службой рассчитывает необходимые расходы на набор, оплату посреднических услуг, обучение, переподготовку, повышение квалификации; организовывает и практически осуществляет всю работу с персоналом, корректирует баланс в случае изменения ситуации.

Для определения количественного состава персонала пользуются разными методами — от простейшего метода сравнения к более сложным компьютерным моделям.

К основным методам прогнозирования потребности в персонале принадлежат:

1. Эконометричный метод, с помощью которого потребность в персонале выводится из предвиденных уровней конечного спроса на товары и услуги на определенный год в будущем.

2. Экстраполяция — наиболее простой метод, который часто используется. Его сущность состоит в перенесении прошлых тенденций, изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуры на будущее.

Положительной стороной данного метода является его доступность. Отрицательная сторона — невозможность учесть изменения в развитии предприятия и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для предприятий со стабильной структурой и стабильной внешней средой. Много предприятий пользуются методом скорректированой экстраполяции, при котором учитываются изменения в соотношении факторов, которые определяют количество работников, повышение производительности труда, изменения цен и т.п..

3. Метод экспертных оценок — это метод, который основывается на использовании мысли специалистов для определения потребностей в персонале. Этими специалистами являются руководители подразделений. Отдел управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок. В зависимости от размеров предприятия и количества линейных руководителей проводят групповое обсуждение или письменный обзор (каждому работнику предлагается ответить на ряд вопросов, подготовленных службой персонала). Преимущество этого метода — в привлечении линейных руководителей с их опытом, знаниями, который разрешает более точно определить потребность в количественном и качественном измерении.

4. Балансовый метод планирования состоит в установлении динамического равновесия между трудовыми ресурсами, с одной стороны, и их распределением согласно потребностям предприятия — с другого.

Если ресурсов в сравнении с потребностями предприятия недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, которые разрешают покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в предприятии.

Невозможность по тем или другим причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости применения мероприятий по снижению потребности в кадрах на основе рационализации структуры персонала или на основе его сокращения.

Если же в предприятии есть излишек ресурсов, то нужно решать обратную проблему — расширять их использование или освобождаться от излишков. Последнее может быть в определенных случаях целесообразным, например, если предприятию нужно сократить расходы на заработную плату.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, которые отображают движение рабочей силы и использование календарного фонда рабочего времени.

5. Экономико-математические методы, которые заключаются в оптимизации расчетов на основе разного рода моделей, к которым принадлежат корреляционные, что отображают взаимосвязь двух переменных величин. Например, определив средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их количество на определенную дату.

6. Методы линейного программирования разрешают путем решения системы уравнений и неровностей, которые связывают ряд сменных показателей, определить их оптимальные величины во взаимосвязи. Это помогает по заданному критерию избрать оптимальный вариант развития объекта управления, направления расстановки работников, который разрешит эффективно обслуживать рабочие места и сделать это при минимальных расходах.

7. Компьютерные модели — это набор математических формул, которые разрешают одновременно использовать методы экстраполяции, нормативов, экспертных оценок и информацию об изменении факторов, которые влияют на количественный и качественный состав персонала. Модели предоставляют возможность иметь наиболее точный прогноз потребностей в рабочей силе, но это довольно дорогой метод, который требует специальных знаний, умения для использования, поэтому его целесообразно применять в крупных предприятиях.

8. Нормативный метод представляет собой способ применения системы нормативов, которые определяют количество работников в функциональном разрезе, расходы на производство единицы продукции (рабочее время, фонд заработной платы). Данный метод планирования используется как самостоятельный и как вспомогательный к балансовому методу.

Читайте так же:  Рабочая инструкция водителя экспедитора

К нормам труда принадлежат нормы выработки, времени, обслуживания, количества. Они устанавливаются для работников согласно достигнутому уровню развития техники, технологии, организации производства и труда.

Более точные расчеты численности нужно проводить отдельно по категориям персонала работников, исходя из трудоемкости продукции, т.е. норм расходов времени, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм.

С помощью норм численности определяется количество работников, нужных для обслуживания оборудования, рабочих мест, расходы труда по профессиям, специальностям, группам работ.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Тема: «Определение потребности в персонале организации»

Потребность организации в персонале – это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

В теории и практике различают следующие виды потребности в персонале:

1. Потребность в обучении персонала, которая определяется различием в уровне квалификации и профессиональных знаний, необходимых для выполнения должностных обязанностей и тем уровнем, которым обладает работник.

2. Качественная потребность в персонале – это совокупность работников различной квалификации с точки зрения задач, подлежащих выполнению в конкретный период и требований, предъявляемых конкретной должностью.

3. Количественная потребность в персонале – это численность работников определённой квалификации, необходимых организации для реализации стоящих перед ней задач.

4. Потребность отдельного работника – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у сотрудника побуждение к действию.

Перед определением потребности в персонале целесообразно сначала проанализировать имеющийся в организации кадровый состав с количественной качественной стороны и на этой основе оценить будущий кадровый состав с помощью имеющихся инструментов (информационной техники и методик оценки персонала в качественном и количественном отношении).

Следует заметить, качественное и количественное определение потребности в персонале даёт основу для планирования издержек организации с целью снижения расходов на оплату персонала.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Определение потребности в персонале на основе маркетингового подхода

Маркетинг персонала направлен на эффективное покрытие потребности организации в персонале для реализации ее целей.

Основными направлениями маркетинга персонала являются:

· разработка требований к персоналу;

· определение потребности в персонале;

· расчет затрат на приобретение и использование персонала;

· выбор путей покрытия потребности в персонале.

Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристики персонала (способностей, мотивации, свойств) и производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

Определение потребности в персонале включает установление на заданный период времени качественного и количественного состава персонала.

Организации являются отрытыми социальными системами. Их потребности в рабочей силе возникают под воздействием внешних и внутренних (организационных) факторов.

Источниками информации для изучения внешних факторов могут быть:

· учебные программы и планы выпуска в учебных заведениях;

· учебные программы дополнительного обучения в учебных центрах и на курсах переподготовки;

· аналитические материалы государственных органов по труду и занятости;

· специализированные журналы и специальные издания;

· сеть научно-технических библиотек;

· специализированные выставки, конференции, семинары;

· экономические публикации в газетах;

· рекламные материалы других организаций;

· «дни открытых дверей» в учебных заведениях.

Основными внутренними факторами, определяющими потребность в персонале, являются:

· кадровый потенциал организации;

· источники покрытия кадровой потребности;

· внутриорганизационная динамика рабочей силы.

Качественная потребность — это потребность по категориям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.

Расчет качественной потребности сопровождается одновременно расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Определение количественной потребности в персонале включает в себя:

· выбор метода расчета численности сотрудников;

· установление исходных данных для расчета;

· непосредственный расчет необходимой численности сотрудников на определенный временной период.

Выделяют основные методы расчета количественной потребности в персонале:

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Трудовые балансы отражают движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.

Номенклатурный метод используется для определения потребности служащих и основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами. В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалиста, который должен занимать соответствующую должность по штатному расписанию.

При нормативном методе плановые задания определяются на основе норм затрат различных ресурсов на единицу продукции.

К нормам труда относятся:

· норма времени трудового процесса;

Определение численности руководителей может производиться через норму управляемости, показывающую сколько сотрудников может быть в подчинении у одного руководителя.

Для расчета численности персонала можно использовать следующие статистические методы:

Для рынка не имеет особого значения, какой сложился в организации фонд заработной платы или какой была средняя зарплата. Важно сколько было затрачено труда на производство единицы изделий, что определяется величиной расходов на персонал, отнесенной к единице изделия.

Расходы на персонал – это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора, основными из которых являются:

· затраты на оплату труда (основная заработная плата, премии, вознаграждения, оплата сверхурочных, выплаты за заслуги и другие дополнительные выплаты);

· расходы на социальные выплаты и льготы;

· расходы по набору персонала, на его профессиональное обучение и культурно-бытовое обслуживание

· расходы на содержание социальной инфраструктуры

· налоги, связанные с использованием рабочей силы;

· средний размер дивидендов

· издержки на административное руководство.

Показателями эффективности издержек на содержание персонала являются:

· доля издержек на персонал в объеме реализации продукции (рассчитывается делением общей величины издержек на персонал на объем реализованной продукции за период);

· издержки на одного сотрудника (анализируются для отдельных групп работников и сравниваются со средними по отрасли);

· издержки на один производительный час (сравниваются в динамике и со средним по отрасли).

Выбор путей покрытия потребности в персонале сводится к следующему:

· установление источников покрытия потребности;

· определение методов привлечения персонала.

Удовлетворение потребности в кадрах может осуществляться за счет внутренних и внешних источников, основными из которых являются:

· коммерческие учебные центры;

· посреднические фирмы по подбору персонала;

· центры обеспечения занятости (биржи труда);

· различные профессиональные ассоциации и объединения;

· свободный рынок труда;

· собственные внутренние источники.

В зависимости от степени участия организации в процессе приобретения персонала за счет внешних источников выделяют активные и пассивные методы покрытия потребности в персонале.

Читайте так же:  Плоскостопие статья расписания болезней

К активным методам обычно прибегают, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

Основными активными методами привлечения персонала являются:

· набор персонала в учебных заведениях;

· заявки по вакансиям в центры занятости;

· услуги консультантов и специализированных посреднических фирм;

· с помощью личных связей работающих сотрудников;

· на специальных сайтах Интернета, собственных сайтах организации, личных интернет-страницах;

· проведение праздников и фестивалей организации.

Для рекрутингового агентства заказчиком является компания-работодатель, которая по факту найма компенсирует расходы, связанные с привлечением, оценкой и отбором персонала. В случае если представленный кандидат в течение стандартного испытательного срока будет уволен по инициативе администрации, агентство берет на себя обязательство бесплатной однократной замены данного сотрудника.

Хедхантинг («охота за головами») – особый вид рекрутинговых услуг, суть которых состоит в переманивании лучших работников из других организаций.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы.

Основными пассивными методами привлечения персонала являются:

· сообщения о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специальных изданиях;

· объявления местного характера;

· информация во внутренних СМИ (многотиражка, радиотрансляция, специальные стенды, доски объявлений);

· паблисити (статья об организации и о преимуществах работы в ней);

· формирование благоприятного имиджа организации.

В настоящее время наряду с наймом персонала используется привлечение заемного персонала, основными источниками которого являются аутсорсинг, лизинг и аутстаффинг.

Организации привлекают заемных специалистов временно на других условиях найма в случаях:

· срочной замены заболевшего сотрудника квалифицированным специалистом;

· влияния спадов или пиков продаж на загрузке производственных мощностей;

· участия в выставках, рекламных акциях, специальных проектах;

· ограничений в штатном расписании,

· когда находится в процессе регистрации или не имеет юридического лица.

Временный сотрудник заключает официальный контракт с кадровым агентством, которое командирует его на работу к своему клиенту. При этом организация-клиент избавляет себя от утомительных интервью, выплат заработной платы, оформления больничных листов и отпусков, отчетов в налоговую инспекцию.


Аутсорсинг(от англ. использование чужих ресурсов) – привлечение ресурсов других организаций или внештатных работников для выполнения определенных работ. Поиск и подбор персонала осуществляется с помощью рекрутмента, при котором компания-заказчик полностью доверяет весь процесс поиска специализированному агентству, предоставляющей ей персонал.

Лизингперсонала используется для реализации краткосрочных бизнес-проектов или для замены временно отсутствующих сотрудников. Самостоятельная фирма-кредитор передает на определенный срок одного или нескольких своих сотрудников, с которыми она имеет трудовой договор, в распоряжение другой фирмы-заемщика, обязуя таких сотрудников в течение срока «аренды» работать на фирме-заемщике.

Аутстаффинг (от анг. внештатный) – практика выведения персонала за штат компании. Компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-клиента и берет на себя полную ответственность за них. Провайдер оформляет сотрудников в свой штат и отвечает за выплату заплаты, налогов, ведения работы с персоналом. При этом прямые затраты, в том числе зарплата, относятся к другой статье расходов – финансирование услуги, что автоматически снижает себестоимость производимого продукта.

Возможными путями покрытия потребности в персонале за счет внутренних источников являются:

· перемещение сотрудников из одного подразделение в другое (с соответствующим обучением, либо без него);

· перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации);

· формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

2.12Материалы к мультимедийной презентации лекции по теме «Планирование персонала в организации»

Определение потребности в персонале организацию

Сущность целей и задач кадрового планирования.

Кадровое планирование, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.

Кадровое планирование как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, которое необходимо для достижения целей организации. Кадровое планирование следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Целью кадрового планирования является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Характерной чертой кадрового планирования является предварительная разработка прогноза потребности в персонале и подготовка опережающих кадровых решений.

Проблемы осуществления кадрового планирования:

1) планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии планово-актуальных параметров и касаться методов, которые перерабатывают данные ожидания в подходящую форму. В распоряжении имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующим положением вещей;

2) проблемы в планировании во многих случаях являются тяжелоопределяемыми только потому, что никто не знает всех показателей влияния и их действия на переменные планирования персонала;

3) информация о плановых актуальных, независимых переменных должна идентифицироваться, в известной мере повышаться и затем согласно своему влиянию анализироваться для выяснения того, что мешает сбору и соединению данных.

Планирование кадров является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей. Кадровое планирование продолжает развитие кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.

Задачи кадрового планирования:

1) прогноз потребности в кадрах, сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

Видео (кликните для воспроизведения).

2) планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

3) планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Определение потребности в персонале организацию

Дополнительная потребность в рабочей силе планируется раздельно: на прирост численности работающих и на замену выбывающих. Дополнительная потребность в рабочих при планировании прироста численности определяется как разность между планируемой и фактической (ожидаемой) численностью рабочих. Численность рабочих, требующихся на замену выбывающих, устанавливается отдельно по категориям выбывающих.

Численность рабочих, требующихся на замену в связи с окончанием сроков контрактов и договоров, рассчитывается на основании данных об истечении сроков контрактов и договоров в планируемом периоде.

Читайте так же:  Оформление рвп для граждан таджикистана

Естественная убыль рабочих определяется на основании отчетных статистических данных за последние 2-3 года. При расчете учитывается возрастной состав рабочих, коэффициент смертности, уход рабочих на пенсию по старости, изменение численности работающих инвалидов и др.

Размер возмещения убыли рабочих в связи с призывом в ряды вооруженных сил определяется на основании данных о численности молодежи призывного возраста, с учетом отсрочек, предусмотренных законом о воинской обязанности.

При определении численности рабочих, необходимой для возмещения числа ушедших по собственному желанию, принимается во внимание сокращение текучести рабочих кадров и потерь.

Общая дополнительная потребность в рабочих определяется суммированием дополнительной потребности на прирост численности и дополнительной потребности на замену выбывающих. Аналогичным образом рассчитывается дополнительная потребность в руководителях и специалистах.

Потребность в квалифицированных рабочих определяется отдельно по каждой профессии и специальности. Следует иметь в виду, что потребность в квалифицированных рабочих может возникнуть при стабильной общей численности рабочих и даже при снижении их общей численности. Это связано с ростом потребности в квалифицированных рабочих по ряду новых профессий, появляющихся освобождении рабочих других профессий.

Удовлетворение потребности производства в рабочей силе (рабочих, руководителях и специалистах) следует планировать за счет использования внутренних ресурсов, т.е. высвобождения и перераспределения кадров. В том случае, когда собственные трудовые ресурсы исчерпаны, такую потребность следует удовлетворять за счет приема на работу выпускников высших учебных заведений, средне-специальных учебных заведений, ПТУ.

В целом план «Потребность в рабочей силе и подготовке квалифицированных кадров» включает расчеты:

· потребности в рабочей силе и источниках ее обеспечения;

· высвобождения рабочих и служащих;

· по подготовке кадров и повышению их квалификации.

Следует отметить, что хотя в ней речь шла о плане по труду и заработной плате в целом, на уровне предприятия это три самостоятельные подсистемы, управляемые в большинстве случаев тремя функциональными службами: отделом труда и заработной платы; отделом кадров; отделом подготовки и повышения квалификации кадров.

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2019 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.002 с) .

Определение потребности в персонале

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

·штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

·системы целей как основы оргструктуры управления;

общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

При определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.
Так, в практике часто используют методологию планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

где Чб — среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq — индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw — индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства. Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),

где Тп.н — плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в — полезный годовой фонд времени одного рабочего,ч;

Кв.н — планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными. Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Читайте так же:  Что нужно чтобы открыть ресторан с нуля

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

где Чпл — среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э — общее изменение (уменьшение-«минус», увеличение-«плюс») исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом. Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

• по трудоемкости работ,

• по нормам выработки,

• по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) — это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),

где Тр — трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм — продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S — число рабочих смен в сутках;

Dn — число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

где Ксп-коэффициент среднесписочного состава.

Этот коэффициент рассчитывается как:

где Fn — номинальный фонд рабочего времени (количество еалендарных рабочих дней);

f — действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии — по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков — по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков — по количеству обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Контрольные вопросы по теме:

1. Принципы маркетинга персонала

2. Как происходит разработка требований к персоналу

3. Какими методами можно определить потребность в персонале

4. Что относиться к внешним и внутренним факторам организации в управлении персоналом.

| следующая лекция ==>
Разработка требований к персоналу | Транспортная характеристика груза. Обобщенная классификация грузов

Дата добавления: 2017-03-29 ; просмотров: 3905 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Определение потребности в персонале организации

Потребность организации в персонале — это установление не­обходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития органи­зации.

Виды потребности. В теории и практике различают следующие виды потребности в персонале:

1) потребность в обучении персонала, которая определяется различием в уровне квалификации и профессиональных знаний, необходимом для выполнения должностных обязанностей, и тем, которым обладает выполняющий их работник;

2) потребность в персонале качественная — это совокупность работников различной квалификации с точки зрения задач, подлежащих выполнению в конкретный период, и требований, предъявляемых конкретной должностью;

3) потребность в персонале количественная — это численность работников определенной квалификации, необходимых органи­зации для реализации стоящих перед нею задач;

4) потребность отдельного работника — это осознание отсут­ствия (дефицита) чего-либо, вызывающего у сотрудника побуж­дение к действию.

Конечная цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного вы­полнения работниками должностных и профессиональных обя­занностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них — количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

Определение качественной и количественной потребности в персонале на практике неразделимо и поэтому осуществляется одновременно. Однако данные о потребности в персонале бес­полезны, если нет данных о времени и продолжительности по­требности в них. Временной аспект является критерием, позволя­ющим определить потребность в персонале. Обучение персонала требует также соответствующих расчетов во времени. В целом потребность в персонале устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Кроме того, должно быть запланиро­вано время, необходимое для отбора работников, потребность в которых должна быть спланирована.

Переход от краткосрочного к среднесрочному планированию потребности в персонале осуществляется постоянно. Однако опре­деление среднесрочной и долгосрочной потребности в персонале требует корректировки общего плана. В целом потребность в персонале определяется в соответствии с плановым штатным составом конкретной организации.

Сравнение планового штатного состава с имеющимся налич­ным персоналом позволяет выявить либо нормальное удовлетво­рение потребности, либо недостаток или излишек персонала ор­ганизации.

В случае превышения потребности в персонале по качествен­ным, количественным, временным или локальным показателям принимаются корректирующие меры, которые выражаются в вы­свобождении персонала.

Целесообразно определить потребность персонала с учетом двух взаимосвязанных фаз: в данное время и на будущее.

Перед определением потребности в персонале целесообразно сначала проанализировать имеющийся в организации кадровый состав с количественной и качественной стороны и на этой ос­нове оценить будущий кадровый состав с помощью имеющихся инструментов — информационной техники и методик оценки персонала в количественном и качественном отношении.

Качественное и количественное определение потребности в персонале создает основу для планирования издержек организа­ции, целью которого является снижение расходов на оплату пер­сонала.

Технология установления потребности в персонале.Исходным пунктом для определения будущей потребности в персонале яв­ляется установление необходимого кадрового состава в настоя­щее время. Для этого в организации ведется учет:

— времени назначения на должность;

— увольнений в связи с достижением определенного возраста;

— намеченных перемещений или повышений по службе;

— краткой характеристики работника;

— компенсаций и др.

Для указанного анализа могут быть учтены и другие данные, необходимые для планирования персонала в организации.

Плановое количество персонала складывается из требуемо­го количества работников организации и его резерва. При этом требуемое количество задействованных работников соответствует общему расчетному количеству персонала за вычетом того персонала, который отсутствует в связи с отпусками, болезнью, несчаст­ными случаями и др.

Читайте так же:  Открыть свое дело через центр занятости

Потребность в восполнении персонала возникает в виде раз­ницы между количеством принятых на должность и количеством освобожденных (уволенных) работников за плановый период плюс потребность в покрытии отставания (недобор) за преды­дущий период (потребность в восполнении = штатный состав на данный момент) минус фактический состав на данный момент. Она возникает в результате текучести и движения персонала в связи с уходом на пенсию, призывом в армию, инвалидностью, повышением по службе, перемещением, увольнением и др. Кроме того, потребность в персонале возникает в связи с расширением функциональных обязанностей должностных лиц, изменением организационной структуры организации и др.

В целом численность и качество персонала должны быть рас­считаны так, чтобы выполнялись долгосрочные задачи организа­ции, так как нехватка персонала ставит под угрозу решение задач, а переизбыток его вызывает излишние финансовые расходы.

На рис. 26 схематически представлена процедура обеспече­ния организации персоналом. Исходным моментом, как было отмечено выше, является определение потребности в персонале. При наличии необходимой информации руководство организа­ции предпринимает шаги по установлению контактов с будущи­ми работниками. Сначала рассматриваются возможности при­влечения персонала, существующие внутри самой организации. После установления контактов с требуемыми работниками про­изводится отбор соответствующих кандидатов. Предпосылкой для этого является описание требований вакантных должностей и квалификации претендентов, включая возможности повыше­ния квалификации.

При планировании потребности в персонале следует разли­чать:

— общую потребность, представляющую собой всю числен­ность персонала, необходимую организации для выполнения должностных функций;

— дополнительную потребность, представляющую количество работников, которое необходимо в планируемом периоде допол­нительно к имеющейся численности базового года, обусловлен­ной текущими нуждами организации.

Планы организации, Информация о персонале,

-план развития; -статистика по персоналу;

-производственный план; -оценки;

-инвестиционный план -картотека молодых специалистов

Предварительный расчет будущей Определение сегодняшнего и

по­требности в персонале с точки прогно­зируемого персонала

зрения количества и качества с точки зрения количества и качества

Определение потребности в персонале: сравнение

будущей потребности в персонале с его наличием

Планирование мер по достижению или поддержанию количественного соответствия

между будущей потребностью в пер­сонале и его наличием

Организационные Меры по покрытию Прочие меры:

меры, потребности в персонале: — структурирование ра­бот;

например изменение: — привлечение персонала; — построение социально-

— оргструктуры; — развитие персонала; функциональных от­ношений;

— организации труда; — высвобождение персона­ла; — координация и др.

— должностных инст­рукций — задействование персонала

Рис. 26. Схема обеспечения организации персоналом

При разработке штата на первом этапе с позиции целесооб­разности исходят из имеющихся в организации (занятых и вакант­ных) должностей. С течением времени штат может приблизиться к «должному» благодаря тому, что при любом расширении и изме­нении штат рассматривается с позиции:

— необходима ли еще данная должность;

— соответствует ли ее организационное включение, прежде всеговотношениивыполнениядолжностных обязанностей, прин­ципам целесообразности и рационализации;

— оптимальным ли образом организована работа и др.

При планировании потребности в персонале следует учиты­вать также возможности замены и переводов. В этих случаях в штате, наряду с признаками деятельности, следует учитывать так­же группы должностей, на которых заняты штатные единицы.

В каждом случае в определении потребности в персонале рекомендуется участие руководителей структурных подразделе­ний, а также работников, в отношении которых принимаются решения.

Опыт показывает, что среди методов долгосрочного определе­ния потребности в персонале можно выделить ориентированные на прошлое и на будущее.

Методы, ориентированные на прошлый опыт, базируются на оценке статистических данных и исходят из предположения, что их можно перенести на будущее развитие. К таким методам относятся:

— экстраполяция главных тенденций;

— вывод по аналогии;

— регрессионные и корреляционные методы;

Так, при экстраполяции главных тенденций количественная потребность в персонале рассматривается единовременно во вре­менном масштабе, т.е. в рамках единичного прогноза развития потребности ставится в зависимость только от времени.

Регрессионные и корреляционные расчеты являются матема­тическими методами, которые анализируют отношение между пе­ременными величинами. Особое значение при прогнозировании потребности в персонале имеет систематический учет мнения экс­пертов. При определении потребности в персонале с помощью экономических моделей делается попытка стимулировать буду­щую количественную потребность на основе простых или более сложных регрессивных анализов и расчетов.

Выводы

Эффективная работа с персоналом в организации, как показы­вает теория и практика управления, зависит от форм и методов пла­нирования и прогнозирования потребности в персонале. При этом кадровое планирование включает выявление необходимого коли­чественного и качественного состава работников организации, а также применение соответствующих форм их найма, использования и развития. При этом важно определить основные факторы, оказывающие значительное влияние на процессы планирования.

Наряду с планированием персонала в организации следует уде­лять внимание определению потребности в персонале на ближай­шую или долговременную перспективу. Потребность организации в персонале во многом зависит от выбранной стратегии ее разви­тия. Усвоение процессов, связанных с планированием персонала и определением потребности в нем, создает условия и возможности эффективного функционирования организации и дальнейшего развития с учетом ее миссии и целей.

Контрольные вопросы и задания

1. Для каких целей предназначено кадровое планирование?

2. Раскройте содержание оперативного плана работы с персоналом.

3. В чем заключаются стратегические цели планирования пер­сонала?

4. Раскройте содержание количественного и качественного планирования персонала.

5. Дайте определение понятия «определение потребности в персонале» и раскройте его содержание.

6. Изложите виды потребности в персонале и раскройте их со­держание.

7. Изложите схематически сущность планирования потреб­ности в персонале.

8. Раскройте содержание методов определения потребности в персонале.

9. Определите разницу между планированием персонала и определением потребности в персонале.

Список литературы

Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. М., 2005.

Теория и практика управления персоналом: Учебно-методи­ческое пособие. 2-е изд., стереотип. Киев, 2003.

Шапиров С.А. Управление человеческими ресурсами. М., 2005.

Управлениеперсоналом: Учебник. Изд. 2-е, доп. и перераб.

/ Под общ. ред. А.И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2008. — 608 с.

Глава 19. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Видео (кликните для воспроизведения).

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Определение потребности организации в персонале
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here